天生赢家 一触即发品牌的重要性，时至今日，已无须多言。对于酒店管理公司来说，为了做好品牌，从最初在营销端的探索，到现如今开始尝试对运营端进行数字化转型与变革，不同类型的酒店管理方以及投资人做了诸多尝试。但当今浮躁的环境下，即便是思路清晰的管理者，也可能面临被层出不穷的新概念、新名词，或是被各种名号响亮的讲师、大咖弄得不知所措，倍感迷惑。

　　而此时，笔者认为，拥有框架思维，明白企业缺少什么、应该做什么、如何做，等一系列问题，才能不为外界浮躁所影响。只有掌握品牌管理发展的整体框架思维，才能做到如同《遗教经》中所述的境界 “制心一处，无事不办”。诸多历史伟人和管理学顶级人士所崇尚的观念均不谋而合。即，只有当清晰明了的了解企业所缺并整合思考，才能不为所动地专注深耕，通过框架思维了解和掌握了自身企业在品牌管理上的问题，方可专注、认真地、踏实地进行品牌建设，这或许是这个时代下，我们所处行业，不可多得的，踏实的品牌发展策略。

　　根据过往履历，笔者总结、归纳了品牌管理发展的基础框架，希望把所知所学，通过与读者的分享，惠及更多投资人或管理者。当然，事无绝对，以下仅为万千思路中的一种，管理公司在真正实施的时候，需要根据实际情况进行深入分析，切勿照搬。

　　Ø对于中/小型或初创，乃至部分大型管理公司，在品牌管理层面可能会面临的共性问题有哪些？

　　首先，对于管理公司来说，品牌意味着“综合实力的对外体现”，这里有2个关键点，一个是“综合实力”，另一个是“对外体现”，通俗易懂地去阐述就是：酒店品牌并非单一的视觉所见，而是企业的管理实力在消费者、投资方、业内乃至社会上的展现。这些“综合实力”可以概括为：

　　集团系统化管理支持能力：即集团在会员体系、异业战略合作、分销渠道、区域销售支持、客服中心、交叉销售、收益管理策略及工具的应用、技术服务支持、运营管理支持、财务及金融管理支持、业务拓展开发、系统工具支持、管理体系支持、管理制度支持等这些方面的集团化管理能力。这些集团化管理支持能力，较为复杂和庞大，以上仅点出部分作为了解和参考；

　　企业文化人才团队优势：即通过组建培训学院、校企合作、企业内部企业文化管理等多种方式，吸引志同道合的战友，提升员工自豪感、归属感，进而成为品牌大使；

　　一体化全链条服务能力：即可以选择在不同领域与专业背景强的第三方或战略伙伴合作，例如：

　　通过各类型的战略合作，减少业主额外采买其他服务的程度，降低沟通与合作成本，同时提高效率和回报；

　　数字化应用程度：即集团内数字化渗透管理各环节的程度，分为对内对外两部分，对内可以推行智能化定制管理系统，如定制版的ERP/OA，联合钉钉、企业微信等已有管理工具进行智能化管理；对外则需要搭建数字营销体系，建立以数据驱动为主导的营销运营策略，而数字营销也是非常庞大复杂的体系，未来有机会，笔者会针对数字化进行更多分享；

　　品牌影响力：即品牌在B2B及B2C市场上的渗透，在B2C市场上，让受众成为忠实拥护者，建立“超越理性的”忠诚和“无理由的”偏爱，获得超价值溢价，构建自身品牌的独特性；而在B2B市场上，通过寻求与知名企业的合作，增加背书；

　　成本控制能力投资回报能力：扩大企业收益，提升市场份额，进而增加股东价值。新拓展模式，兜底、保证式合作；

　　一个集团，想要发展壮大，除了合理地资本运作、良好地生长环境等因素外，对于集团内在因素来说，“集团化”是连锁品牌之所以能过快速扩张的基础，而“集团化”的前提是“相对系统化、相对智能化、相对标准化”由此变可以形成“供应链运作标准化、产品质量标准化、管理质量标准化”，进而建立良好地拓展基础。

　　3. 对于中/小型或初创，乃至部分大型管理公司，在品牌管理层面可能会面临的共性问题有哪些？

　　根据过往经验，诸多中小型乃至一些体量较大的管理公司，在品牌管理上，都会面临类似的问题，笔者进行了一些简单归纳，对于如何更正或调整这些问题，在接下来的话题中会有所解答，首先我们先看一下这些共性问题是什么?

　　多数酒店管理公司，凭借“人”和“经验”对旗下酒店进行管控，这样的管理模式并非是坏事，相比于“用思考”的管理模式，坐在办公室里指点江山，这样的管理公司，不仅可以清晰地知道各个旗下酒店的实际运营问题，更可以深入运营板块，对酒店进行支持，毕竟运营才是这个行业立足之本。但同时，这样的管理方式也有一定弊端：

　　首当其冲则是它缺乏体系化、标准化。由于对门店支持的“执着”，会导致这样的管理公司缺乏对体系化和标准化的梳理以及运用；过于对门店进行“运营管控”，会导致不少门店的管理人员逐渐“依赖”管理公司的团队，这在任何行业、任何公司都会出现，虽说这个行业的立足之本是服务，而服务则是由人作为载体去发生，但这种过于依赖“人”的管理模式，也会存在诸多问题，对于集团化运营，对外拓展而言，长远看来，并不见得是一件积极的事情。

　　另一个共性问题则是美学基础，这里抛开建筑室内设计层面，仅讨论酒店的平面或多媒体视觉层面，多存在表现不统一、美感低、侵权风险大等情况，有些朋友可能会有疑问，这些美学层面的问题，无非就是“各人有不同的欣赏角度”的问题，并不会影响集团化发展，但其实，美学层面的提升，是最快速有效地，提升品牌对外形象，降低消费者的识别门槛，于同类型品牌中脱颖而出的方式，同时也间接助力于公司项目拓展、融资发展、企业文化提升等方方面面。这里我们举一个简单例子，对于酒店的官方摄影来说，我曾听到不少高管表示类似如下意见：

　　殊不知，酒店的拍摄属于空间摄影，与并不专业的“摄影爱好者”理解的拍摄有很大不同，空间摄影，在整个拍摄过程中，需要涉及到：

　　1）拍摄前对项目的调研（所处地域、气候天气、周边环境、内部工程情况，以及与管理团队的沟通等）

　　3）拍摄前的现场考察（摄影师抵达项目后，拍摄前需要花半天时间进行实地考察，并根据考察结果，调整拍摄计划）

　　4）拍摄进行时的现场协调（空间摄影专业性极强，摄影师团队通常需要引导和协调酒店管理团队进行拍摄工作的配合，对包括摆台、布置、角度、器具等诸多元素在内的工作进行协调和部署，这些需要依赖摄影师具备很强的对空间摄影的把控力）

　　5）拍摄进行时应变突发事件等综合能力（空间摄影之所以复杂的另一个原因，是因为场景越大，越容易出现各种突发问题，例如：

　　由于“天气突变”导致的拍摄计划临时变更，那需要极强的协调能力及计划性从而应对自如；

　　由于“酒店周边环境不利于拍摄的因素（诸酒店周围存在工地、距离交通主干道近、无法协调现场、窗户或灯光故障无法正常运作）”而导致的需要临时协调不同组织、员工、工人、设备、灯光等诸多不可控因素，完成外景拍摄以及后期处理。

　　除了上述例子，笔者还曾在任职的管理公司进行过美学层面的培训（如图2 & 2.1 & 2.2所示），这些内容可以在短期内，有效地提升整体品牌对外形象展示，是品牌管理中非常重要的一环。

　　一方面，例如在商标注册的管理类别上，除了酒店常用的43类【提供临时住宿,住所代理（旅馆、供膳寄宿处）,寄宿处,旅馆预订,咖啡馆,餐厅,饭店,茶馆,提供野营场地设施,出租椅子、桌子、桌布和玻璃器皿】之外，还有不少类别也适用于本行业，诸如第9/16/35/38/39/41/42/45类等，如果酒店管理公司会在未来涉及更多业态，则需要对商标进行更加全面的保护统筹安排。

　　另一方面，例如在对外宣传展示层面，不同的设计内容上，使用无版权的图片、多种没有购买商用版权的字体；使用广告法禁用词汇；使用带有顾客面部照片且未得到授权；声称酒店拥有最终解释权等等，都会给酒店及品牌带来严重的风险隐患。

　　以上是一些品牌管理管理方面的共性问题，当然，还会有其他共性问题存在，在此不是我们的讨论范围，所以暂不做延展。

　　品牌根基通常包括一系列诸如品牌标语+使命陈述、品牌定位、品牌核心价值、品牌特色、目标客户、品牌符号、品牌体验等最为基础的核心内容；这些内容对于酒店管理公司而言至关重要，通常这一项，是通过第三方品牌顾问策划公司在针对公司及品牌进行细致内外部调研及分析后整理出来的，如果无法通过第三方进行规划，也可针对内部进行细致地访谈研究，进而归纳总结。具体研究题目及内容笔者或会在未来的文章中进行分享。

　　品牌延展与应用规范，包括的不只是VI系统，而是一整套基于品牌根基的延展应用规则，其中大致可以分为：传播风格、语言风格、视觉系统（延伸应用和设计规划）、触觉系统、听觉系统、味觉系统、嗅觉系统。除此之外，还有更多内容，但通常情况下，能够补足以上部分，已经非常不易了。

　　对于一个完整的品牌体系，除了酒店各个板块的标准之外，但看品牌管理层面，还应有管理标准，包括但不限于：酒店命名及代码命名规则、电子邮件签名标准、广告法酒店管理标准、品牌及市场标准运营流程（SOP/PNP）、各类报告和文档编排标准、新闻稿标准及模板、酒店拍摄标准及流程、预算编撰标准及流程、设计申请流程、酒店推广安排沟通标准流程、官方声明演讲或采访标准和流程、媒体供稿标准和流程、合同资料管理标准、印刷品存档管理标准、酒店筹备相关标准流程等一系列管理标准（实际内容远远不止以上示例）。

　　针对公司发展需求和现状，逐步地，有序地，推动整合营销计划的构建，而非一次性推动所有内容。

　　B2B层面：针对融资、项目拓展需求进行宣传（业内媒体、地产、经济、投资业）

　　B2C层面：针对酒店目标客群进行宣传（社交媒体、精准广告投放、KOL等常规营销手段）

　　这一层，应该根据每家管理公司现状评估后，将最为或缺，也就是公司现阶段最为需要的内容，优先安排推进。

　　核心目标3 - 品牌标准的执行、优化和审计，提升管理公司对旗下酒店的品牌支持力度

　　对于第三个核心目标，通常情况下，多数公司可能存在已有品牌体系虽不完善但已发展多年，因此全部推翻重做显然是不合适的，在这种情况下，笔者就建议对于核心目标三，以优化为主，即以运营为基础，在低消耗的情况下，以品牌根基为基础，进行品牌标准执行的优化；与此同时，以重培训/审计为方向，开发品牌相关培训课程、内容，针对酒店员工进行年度审计、培训；

　　以上是笔者根据过往从业经验，在前辈的工作成果基础上，进行的梳理和总结，但事无绝对，以上也仅仅是提供一个思考和工作安排方向，但无论是哪一种品牌管理方式，头顶云端的同时，必须脚踏实地，因为只有踏实、务实，摒弃掉业内浮躁的吵杂声，才能够为管理公司构建坚实的品牌管理基础，进而为日后的壮大打下可靠的根基。