市场上很多人关于用户体验的学习路径初期都是从计算机科学背景入门，但随着互联网技术和数字产品的普及，

　　现今已经不仅局限在数字产品上，服务体验、物理环境设计这些都纳入了用户体验的研究范畴。所以有时候跨学科学习和理解反倒更加重要，像计算机科学、设计学、心理学和服务管理等领域，都能轻松地在用户体验设计中找到自己的位置。

　　虽然没有特定的名词，但它通常被称为可用性（usability）、人体工学（ergonomics）或人因工程（human factors）。

　　很多用户交互体验行业的专业人士都是从工业设计领域转来的。他们在设计椅子会考虑到人体工学，会根据不同人种和性别的体型设计出相对应的椅子，让亚洲市场的椅子对于亚洲女性来说更为舒适。

　　曾经参与过一个为医疗公司百特（Baxter）工作的项目，当时的产品大多都是基于西方人的体型而设计，但回到国内我发现，遇到的很多上了年纪的尿毒症患者身材比较矮小，这种不适配导致他们在使用这些产品时会有很多物理上的问题。

　　所以慢慢的你会发现，越来越多的硬件产品也开始像软件产品靠齐，开始关注用户体验了。

　　一个非常生动的例子是不同国家或地区的设计风格的直观感受，比如厕所中洗手池和马桶的高度，这些都是基于当地人的身高和体型设计的。

　　另一个有趣的例子是，为了提高男性在公共卫生间使用小便池时的准确性，阿姆斯特丹机场在小便池上标记了一只苍蝇，以心理暗示的方式提高目标性。

　　点点滴滴都可以说明用户体验设计已经完完全全融入在我们生活的每一个细节当中了。

　　在过去的十几年里，设计需求已经发生了巨大变化，从互联网最开始兴起时的网页设计到APP，再到现在需要考虑空间和声音等元素，几乎每五年左右市场就会出现新的需求。

　　而随着行业最佳实践的确立，原先的服务模式已进入红海竞争，标准化和模板化成为趋势。

　　模板化的策略确实提高了效率，但它的局限性也很明显，很多设计很难从80分提升至90分，市面上大多数企业都无法向用户提供差异化较大的服务。

　　更多公司开始围绕着“顾客旅程（Customer Journey）”为中高端品牌的消费者提供服务，因为这些愿意为自己喜欢的高端车辆或服务支付高价的消费者，他们注重服务的差异化。

　　只要给予他们良好的体验并通过关键的场景体验证明高价格的价值，就可以让消费者感到惊喜，认为产品或服务值得其价格。

　　因此，一些中高端品牌开始专注于打造以顾客为中心的旅程，寻找关键的转化点。通过提升从数字化到服务这些环节的体验，营造体验或氛围等多方面的努力，期望在竞争中脱颖而出。

　　不过任何新的策略随着时间的推移，又会渐渐成为行业标准，差异化的空间再次被压缩。这时品牌又开始探索新的方向，例如，如何通过店面设计来提升体验，转化消费者。

　　在经过一段时间的探索后，许多品牌意识到，只有当服务和数字化体验均良好，而门店设计和服务员的表现也同样出色时，消费者才会对品牌有正面的认识。

　　究其原因，对于消费者来说，他们的体验并不仅仅限于产品本身，还包括店面的环境和服务质量等，这些因素共同影响着他们的选择。

　　在这一点上，疫情带来的变化也让企业不得不开始寻求在以用户体验为核心和运营效率之间找到平衡。

　　特别是目前经济形势不佳的背景下，许多企业更加注重如何让门店在体验与运营之间保持平衡，既满足消费者的体验需求，又不损害公司的盈利。

　　大多数时间，设计师被要求不仅要考虑如何吸引消费者，还要考虑如何将他们转化为顾客，在设计某些内容时设计师就必须思考如何从运营的角度确保盈利。

　　这一变化标志着如今的用户交互体验设计模式从纯粹的设计或销售角度转向一个更加综合考虑体验和运营效率的时代。

　　尽管销售通常被视为企业的任务，但没有顾客喜欢被直接销售，他们更加重视的是整体的购物体验和品牌提供的价值。

　　我在谈论转变销售策略时提到，我并不喜欢传统的销售方式，我不喜欢被销售打扰。

　　传统的销售策略已经很难打动如今的消费者，更多用户不再只是需要一个纯粹的销售人员，而而是一个能提供专业服务的顾问或顾问。

　　企业更多要解决如何给顾客提供一种不同的体验，让自己的品牌在与竞争对手相比时脱颖而出。

　　这也解释了为什么如今许多企业愿意投入资源，维护与高质量用户的长期关系，从而提高用户复购率和口碑传播。

　　咱们现代的销售人员不应只是推销产品，需要以更咨询式的角色存在，有必要搭建起顾客对产品的信任，而不是单纯告诉顾客现在买就会有折扣。

　　凯发在线

　　例如，苹果公司就是这种服务和用户体验导向的先驱之一。苹果的零售体验，从设计到服务都与传统的零售方式大相径庭。

　　苹果把自己的零售店设计得更像是一个体验中心，销售人员的作用更倾向于是产品专家和顾客之间的桥梁，而非单纯的销售推手。

　　这种转变意味即使大部分的销售行为可能在线上完成的，但顾客对品牌的信任和对产品的体验很大程度上是在实体店内建立的。

　　现代零售的重点已经从纯粹的销售转变成了提供一种全面的服务和体验，品牌线下的体验和线上渠道可形成互补，这一点在苹果的零售战略中得到了很好的体现。

　　苹果数字化程度在全世界范围内都是非常优秀的，还有我们国产小米公司，其模式与苹果基本相同，同样是原生数字化公司，数字化程度也极高。

　　可是对于许多传统行业来说，转型为数字化将会是一个缓慢的过程，真正的数字化转型才刚刚开始。

　　从用户角度来看，这其实是一个经营理念和竞争状态的问题，若一家公司认为这种做法不必要，那么它就不会采取相应的行动。

　　但在某些国家，这种做法被视为创新的目标。这也反映出中国在零售行业的数字化程度和体验理念还处于相对早期的阶段。

　　就像苹果的社区店概念，开放式的设计意味着它会成为一个为3C问题提供帮助的大型服务站，即使是用户拿着非苹果产品进到这个“服务站”，也会得到让其满意的态度，这些都展示了苹果如何通过接触点直接反映其价值观和对消费者的看法。

　　在一次偶然的体验中，我站在苹果店里的其中的一个桌子旁，静静观察四周发生的一切。

　　“您有什么问题吗？”年轻的服务员或咨询员主动上前，引导两老人耐心坐下，全程面带微笑，用了将近半个小时为他们解疑释惑。

　　最后他们没有购买任何新产品，但我有观察到这对夫妇是以一种非常愉悦的状态离开了店铺，这一幕深刻地体现了苹果品牌的服务理念。

　　这就是苹果品牌之所以会成为许多企业学习的榜样，不仅因为其产品的创新，更因为其对顾客体验的重视。

　　有效的顾客体验需要更深层次的思考，不应仅作为营销手段，而应贯穿于企业文化和服务创新之中。

　　在当今竞争激烈的市场上，企业深入理解并满足消费者的需求和期望是一种市场策略，更是一次深刻内化企业文化和价值观的机会。

　　我自己在设计和用户体验方面的工作也是如此，始终寻求对用户深入的了解和洞察，这需要我去不断的学习和实践。

　　真正强大的品牌，外在的创新和营销策略仅是铺路石，能否深刻地洞察用户需求、提供满足这些需求的解决方案，才是品牌持续赢得市场和顾客的关键。

　　如果今天有人告诉我他想研究的是一个新崛起的中国银发族女性群体的生活方式，那我会思考，这个银发族是在一线城市吗？

　　可能在一线城市下面的某个镇吗？亦或是他们生活在一线城市的周边城市？又也许他们生活在像我老家那样的四五线城市吧。

　　我认为很多人没有真正有过这样的生活，在拿到一个概念时候他们没有这种体感。

　　以前很大程度上我们的设计团队在背景和理解程度更加丰富多元，但95后的情况就不同了。

　　很多人的家庭已经不再是传统农村家庭。虽然他们可能至少在县级城市中长大，但他们仍然了解某些事情。

　　在设计领域，我们发现学习计算机科学和设计的人对面对的用户的需求考虑得可能不够多，尤其是对工程师来说，他们更多是从逻辑角度出发，只考虑逻辑如何贯通。

　　这也是为什么在咱们国家你会发现很多产品功能上虽然满足，但实际上非常不好用。

　　这个烘焙工坊的成功在于他们不仅仅从室内设计的角度出发，而是真正将数字化元素和中国的生态环境结合在了一起，提供了一个不以盈利为目的，而是以树立品牌标杆为目标的空间。

　　星巴克用这个空间再一次证明了自己作为中国第一咖啡品牌的位置，不仅从销量或增长的角度，更多的是从人们的文化认知和品牌认知出发。

　　他们就是这样一步步升级门店装潢，将品牌文化、体验和价值观融入其中，长期内建立起星巴克的品牌价值。

　　关于用户体验设计（UX）与企业识别设计（CI）之间的差别，我曾目睹了国泰航空公司CI全面改革的过程。

　　不仅仅是更换LOGO，而是贯穿于飞机机身设计、文具、不同舱位的座舱视觉设计，以及候机大厅等，这次显现出系统性的变革从当下角度看，自然可以被视为一种用户体验的改善。

　　我以中国企业华为为例，任何面向用户的品牌都会拥有一套独特的视觉体系以保持品牌的一致性和识别性。这是品牌给人的第一印象，属于视觉体验范畴。

　　然而，如果要深入了解一个品牌的产品和服务，仅凭视觉体验是不够的，用户体验的设计就涉及到产品和服务本身，与用户直接关心的体验部分有着更紧密的联系。

　　现在很多客户找到我们，通常是因为他们业务的某个环节出现了问题，比如数字化、门店运营或会员体系等，他们往往是从这个切入点出发，希望能看到改变和效果，进而考虑整体的用户体验优化。

　　作为咨询公司，我们的目标是先从这些具体问题着手，但同时保持对品牌更广泛转型的可能性保持开放态度。

　　当然也有一些企业面对的是系统性的压力，他们的高层管理非常认同以用户为中心的设计思想，追求更广泛的战略层面的转型，这包括了所谓的数字化转型等方面。

　　当企业以用户为中心的进行变革时，很多时候我们面临的是如何在战略层面影响决策者，并在实践中迅速看到成效。

　　很多企业开始尝试选择门店作为试点走上这条路线，因为门店是消费品牌核心经营场景的代表。通过对门店的细致运营和用户体验的改善，企业可以观察到明显的变化。

　　在门店里“听”到的那些用户的声音和从同行那里学到的成功案例对于想要转型的企业来说变得尤其宝贵。

　　通过这些直观的反馈，企业能更精准地定位用户需求，进而在产品和服务上做出有效的调整。

　　还有一个极为重要的问题就是，企业需要意识到这种转型并不总是能够立即看到效益，它需要时间，企业在内部必须构建起适应这种变化的能力。

　　比如，选择合适的门店进行试点后如何通过创新的零售和门店设计来提高用户体验。

　　只要在决定要进行转型后，从战略规划到门店运营的每一个细节，企业必须要确保自己的增长逻辑发生变化，不仅是在营销投入上，更重要的是在用户体验上能够接得住转化，最终形成好口碑。

　　通过倾听用户的声音，吸取同行成功的经验，任何企业都可以找到自己的路径，实现从以产品或服务为中心，到以用户为中心的转型。

　　用户如果吃了用以产品测试的营养食物，公司便会采用算法对其进行个性化测试。

　　与传统的问卷填写相比，这种设计精良的互动方式让用户体验愉悦，从而更愿意参与。

　　这不仅是一个被设计过的体验，而且是一个基于数字的服务，通过互动理解用户需求后，提供个性化推荐。

　　这种创造相关性的服务，本质上是创建针对用户的个性化体验，即便是背后标准化的模式，也让用户感觉独特和值得。

　　例如，参与了一个特别设计的互动后，用户可能会收到一个定制的营养包，上面甚至印有自己的名字。这种个性化的体验，让用户感到自己被理解和重视。

　　随着互联网的发展，特别是在中国大陆的小红书等平台上，许多企业通过网红来推广他们的品牌和产品。

　　营销部门通过KOL（关键意见领袖）或KOC（关键消费者领袖）进行品牌宣传，零售部门负责销售和运营。

　　虽然KOL和KOC在营销中发挥着重要作用，但企业最终需要的是忠实且持续消费的顾客。

　　所以对于中高端用户来说，他们的认知力强，不会因为广告就认为品牌好，他们更容易通过一系列体验来建立对品牌的信任。

　　这也是为什么从KOL到KOC转变如此重要——KOC作为真实的消费者，他们的分享更加可信，能够以更高的ROI（投资回报率）创建与消费者间真实的连接。

　　所以，企业现在越来越注重于通过KOC创造内容，因为这些内容直接来自用户，更能打动其他消费者。

　　大多数企业的KPI并未延伸至三年甚至更长时间，这促成了一种只重视眼前利益的商业文化。

　　短期内，这种策略可能看不到明显的负面影响，但对品牌忠诚度和用户体验的损害可能会在未来一两年内显现。

　　在充分竞争的行业中，譬如咖啡连锁行业的用户拥有更多的选择，企业就千万不能轻易忽略服务质量，在互联网发达的现在，一不小心就可能万劫不复。

　　而在竞争较少的行业，如银行业，用户转换成本较高，导致行业服务质量不被重视。

　　随着信息的透明化和用户选择的多样化，相信即便是这些行业也会逐渐意识到，通过提升服务来创造差异化是吸引和保持用户的有效方式。返回搜狐，查看更多