凯发在线从9月18日第1期开始，一直到11月底，我们持续邀请嘉宾包括了品牌创始人、国家代理商、产业合作伙伴等，讨论的品类包括茶饮、火锅、烤鱼、拉面、烘焙等，涉及的国家和地区包括了新加坡、印尼、越南、迪拜、美国、加拿大等等。

　　9月18日的首期分享嘉宾陈新辉先生是琉璃净的品牌创始人兼董事长，成立于2018年6月的琉璃净是一个致力于将传统茶饮与现代创新完美融合的茶饮品牌。已经稳坐广西本土茶饮市场头把交椅的琉璃净，市场还覆盖广东、海南、河南、贵州、福建、湖北、湖南、江西、甘肃等地。

　　琉璃净于2023年从广西南宁出发，进军海外市场，分别在越南、泰国、柬埔寨、印尼、马来西亚、西班牙、澳大利亚等国家开设门店。截至2024年6月，琉璃净全球门店突破1500多家。

　　虽然琉璃净是在2023年在海外开出首店，但您本人是从什么时候开始思考品牌出海，出于什么目的？

　　陈总：琉璃净为什么会把总部设在南宁？其实我的思考是，从这里往北就是全国市场，而往南的话可以辐射到东南亚，并且南宁还因是东盟十国博览会的永久会址这个特殊的地理优势，跟东盟各国之间的交往是非常密切的，这都非常有利于品牌出海。

　　在2019年5月，我们就已经在筹备去东南亚，分别去了越南、泰国，还有马来西亚，但一直等到疫情后，我才亲自带领主要的创始团队开启了东南亚国家的首店计划。

　　琉璃净的海外首店开在越南的河内，于2023年9月开始筹备，并在2024年1月份正式开业，目前越南已开店超过20家。

　　陈总：首先要下定决心出去看一看市场情况。国内的餐饮市场已经非常卷，不论是一线城市还是下沉市场，大家都能感受到巨大的竞争压力。所以必须下定决心出海去找新的机会。

　　第一步是要走出国门，我带着装修部和品牌部的同事，抱着去各个国家旅游一下的忐忑心情去了解各地的餐饮市场。但国内外的环境安全性的差异程度还是比较大的，所以出去前，我跟合作伙伴提前交代，我们几人不能同时出海，开玩笑地说万一有任何的意外事故，还有他们留在大本营可以继续延续这家企业，毕竟国内还有很多门店，还有很多家庭需要琉璃净这个品牌去发展，维系生活。

　　其次，实际上已经有不少头部品牌走在前面了，它们都给了我们很好的借鉴作用。比如像蜜雪冰城，海外的门店规模已经超过6000家，特别是在东南亚国家，其门店规模是比较大的，所以我们循着越南、马来西亚，再到泰国、印尼的线路，边旅游，边了解当地的咖啡文化、餐饮文化，感受当地的市场消费环境。最后就确定了在离中国最近的东南亚市场，特别是离广西近的越南，作为首个市场来开发，营建海外首店。

　　我们收集海外市场的信息，没有中国如此发达的媒介渠道，您在进入一个新国家新市场，如何进行系统化的市场调研？

　　陈总：我们去了这么多国家，并且琉璃净也在各国开始开店，而且在供应链、装修等等方面都已经打通了一个标准化门店复制的能力，所以我们阶段性总结了一些经验，也需要不断地迭代，在此我分享几个重点的步骤：

　　一、一定要先花一个多星期去感受当地的风景、人文，还有消费环境、市场情况，要先大致了解并对这个市场有一定基本的认知。

　　二、要了解当地行业的趋势，前面我提到了可以借鉴已经出海，并做得比较成功的一些行业头部品牌的经验。可以通过以加盟商的方式去了解一下其出海的一些资料，比如在海外是采用什么样的收费模式？包括适应当地的加盟费、设备费、材料费等？

　　三、中餐出海比较早的是火锅，以海底捞为代表，不仅是东南亚国家，在西方国家都已经是相对比较成功了，开店的密度也比较大。去当地多走访一些火锅店的老板，大家大多是同胞，很多意见都可以交换起来，我们可以借鉴火锅已经较成熟的供应链以及物流等方面的经验。

　　陈总：把以上的信息汇总到总部，确定了针对这个新国家要进行开发的话，接下来：

　　第一步要对品牌进行升级，因为可能最初的定位是聚焦在某个区域，或者战略方向是中国，但现在要重新定位成一个全球性的品牌，那么包括企业的战略方向，还有品牌的定位、口号、使命、陈列，包括了整个品牌形象都需要做全球化的调整，还需要用英文体现，或者是用人物的形象，让全世界都能感受到这个品牌的文化。

　　第二步是要去跟国内的物流公司进行交流，如何能把我们的原材料输送到一个陌生国家。还需要借助有经验的国际化律师团队，专业化服务公司的出海业务。因为一定要了解当地的法律法规，了解当地的市场监督管理局是如何要求业务持续合规开放，还有如何签署合同等。

　　第三步要特别注意门店的装修要如何实现，因为通过劳务派遣国内熟悉的装修队去国外门店进行前期的装修的话是不合法的。而与海外装修公司的沟通难度是非常大的。

　　第四步是调整培训系统，要通过国内的标准化培训手册，教会当地招聘的员工，也是一个非常大的难度。

　　最后，出海一定要准备好足够的资金！对比我们在国内20~30W开一家四五十平方的店，在国外要必须得准备至少70W，并且可能其间还有一些不可控因素会导致更高的投入。

　　所以我认为，品牌出海到每个国家，一点都不亚于去当地重新去做一个新品牌，其难度还有挑战和风险都是相当大的。

　　东南亚不少国家的人力成本和房租成本都比国内要低，但您刚提到海外首店的投入往往是国内的两倍有余，这里的误差包含了哪些？

　　陈总：以越南为例，和国内按一个季度或者半年收取不一样，越南的租金是以年收的，很多铺面都是一年或是两年的租金一次性收取，这一块首先导致了门店的首次投入成本就高了。

　　第二，开发一个新的市场，公司前期派遣团队考察的成本也不低。比如住宿上，只能选择外国人居住的公寓或者是星级酒店。后面的建店过程也要比国内漫长，使得差旅的成本也会上升。

　　第三，开店的装修成本比较高。不仅当地的装修队劳务成本高，而且还可能把工期预算到3~5个月，对比在国内，相同的门店20天就能完成。另外就是装修材料在当地不一定买得到，我们都要从国内运输过来，算上运费和关税，装修成本又翻了一番。

　　当然，打磨首店时，除了以上种种，再算上重新研发产品，解决当地物流，应对当地法律法规等等都会让成本堆高。但在当地形成一定的经验和规模后，是完全可以把成本逐渐降下来的。

　　琉璃净已经在越南成立了自己的公司，也在当地找到了高效的华人装修团队，供应链也更加稳定，使得现在在越南开店，跟国内基本上差别已经不大了。

　　泰国已经开出了首店，目前的这位超级加盟商已经签约了20多家店，正在陆续找位置中。

　　马来西亚已经开到第三家店了，分别在吉隆坡和槟城，后续还有大约10家店要准备。

　　其余在澳大利亚我们已经开出了首店，加拿大、美国、迪拜等都在进行合作条款的签约了。

　　目前在新西兰、英国、西班牙、法国等地进行选址，明年的一二月份，陆续部署这些市场的首店。

　　在全球布局的快速推进中，我们也逐渐在集团层面建立起了全球事业部，而且还在越南、泰国、马来西亚、印尼都建立办事处或事业部。

　　请陈总分享一下越南市场，介绍一下其文化差异、消费和饮食习惯、当地市场的品类竞争格局等情况？

　　陈总：琉璃净能在越南开出海外首店的契机，首先是因为当地的合作伙伴是我的学长，他在越南深耕多年物流业，产业都相对比较成熟了。通过他的帮助，很快就解决了找店铺、公司注册，包括应对法律法规等问题。

　　在定价方面，在评估这个市场时，我们充分借鉴了当地咖啡消费的情况。虽然越南的餐饮市场还属于启蒙阶段，堪比十几年前的中国，但咖啡市场是相对比较成熟的，一个商圈里有卖五六块钱咖啡的，也有卖30几块钱一杯的咖啡，已经比较卷了，其平均的消费价格在15元。另外除了蜜雪冰城，其余茶饮品牌还没有进入，于是我们就把价格定位在9~16元的中低端价位。

　　第三，考虑到文化的差异化，我们把slogan定义成东方民族茶饮，强调广西壮族的文化。消费里真正能够让消费者接受的其实并非只是产品本身，而是因为文化相互兼容了，甚至是喜欢上了。

　　文化差异上还要考虑适合的内容翻译，像蜜雪冰城用了越语+中文，我们很快也会对越南所有门店的内容进行一轮深度优化的调整。将全部启用越南语和中文两种文字呈现，还包括店内陈列、门头形象等。

　　第四，考虑到足够的合规性，我们也在筹备海南成立海外公司，用这个海外公司和越南的合作伙伴共同去持股越南市场。原来要完成原材料的合规也是比较麻烦的，每一批货都要供应链部门去报关，工作非常繁琐。那么在建立海外公司以后，只要进行合规的抽检工作，每次出关就简单了。

　　第五是物流，目前我们的总仓建在越南合作伙伴所在的城市——海防，南边的胡志明的经济是排第一的，北边的河内是排第二，海防是排第三。但目前我们的门店数量在河内开始猛增，通过海防的物流过来的话，会比较贵，这样使得河内的加盟商纷纷抱怨。所以我们打算尽快把越南的总仓搬到河内，让河内的加盟商实现物流配送费的减免，节省他们这一块的成本。

　　第六，还要持续解决装修标准化定制的问题，首先要把装修原材料的成本降下来。另外，我们还在越南建立公司，可以输出劳务，把自己的装修队派遣过去。这些都是为了把加盟商的建店成本更大地降下来。

　　第七，目前我们面临的巨大挑战，就是还是没能解决当地的营销策划，以及新媒体推广。在越南，要适合其文化差异，文字表达方式，并要熟练运用脸书，而不是国内熟悉的抖音。所以我们必须在当地招募新媒体运营和营销策划方面的人才。

　　所以了解新市场的过程，面临着非常大的挑战，同时对品牌来说也是一个逐渐提升的过程。

　　琉璃净已经在澳大利亚、西班牙开店，比起越南，这些市场和我们中华文化的差异化更大，您是怎么看待东方茶饮进入这些市场的机会？

　　陈总：澳大利亚的高端品牌比较多了，国内鲜奶茶系列的品牌都已经过去了，价格都在15澳元以上。

　　琉璃净在澳大利亚墨尔本首店的合作伙伴以前经营了一个咖啡品牌，想在这种国家直接更换门头需要走很多程序，要法律手续，得花3~6个月。茶饮跟咖啡在澳大利亚是同属一个品类，其实他的店内是允许卖茶饮的，所以我们当时协商下来先不大改门头，就在下面加了Liuni Tea东方鲜奶茶这种字样。而把内部的装修以及整个设备和动线都按琉璃净的标准门店调整好。

　　琉璃净在澳大利亚售价仅次于蜜雪冰城，作为一家卖鲜奶茶，而且是原液鲜奶茶的品牌，开店当天就排队，澳大利亚对于广西壮族的文化非常喜欢，大家在小红书上可能刷到过这家店的排队盛况。

　　在澳大利亚喝惯了都是十几块澳币，甚至二十几块澳币，折合成五十多元人民币一杯的奶茶的消费者，也因为琉璃净卖20~30元人民币的价格曾经质疑过，认为用的茶叶可能是香精茶、植脂末。实际上我们的品牌一直以来都是走性价比，之所以他们会对为什么奶茶能卖这么低的价格表示惊讶，其实说明了这个市场对于茶饮还在一个逐步认知的过程中。

　　因为无论在哪里，打开一个新市场的发展过程中，一定会聚合高中低不同品牌的多元化的机会。当然也不乏因为我们的定价影响到其他品牌生意后触发的水军围攻。我每天收到的私信基本上有50多条，评价有好有坏，但我始终觉得这些都是体现了一个市场有着非常多的品牌发展机会。

　　所以，我们能做的解释方式其实非常简单，就是在门店内设置一块区域，针对产品使用的原料进行了展示，用中英文展示对产品的溯源。

　　陈总反复提到了蜜雪冰城，它在印尼发展也是非常迅猛，还有不少茶饮品牌都在争先进入这个国家，请您分享一下印尼这个市场？

　　陈总：我用人口基数来做一下比喻，中国14亿人口，目前茶饮品牌的门店数量超过50万家。印尼接近3亿人口，目前餐饮品牌总共才1万家，所以我觉得未来的印尼市场应该也是百家齐放的。

　　现在大家对印尼的印象好似就一个品牌——蜜雪冰城，其他的品牌长得都跟它一样。目前印尼茶饮全都是中低价格带的品牌，且当地的奶茶，难以下咽，糖分还很重。但随着东盟国家的经济迅速发展，需求也会更多样化。

　　琉璃净在印尼定位介于中间价格段。目前他们对于鲜奶茶的接受度还不够全面，所以第一阶段，我们采用了鲜奶茶和传统的植脂末奶茶同步的菜单。

　　陈总：去年10月份开始在越南营建首店用的装修设计，到开第四家时就已经完全不用了。因为门店开业一个季度中，就出现了不适应当地喜好的矛盾。越南大店一开始采用了新中式风格，但是最后发现现代风的装修风格更符合这个市场。原因是越南相对市场较落后，目前尚处于复古的年代，他们更能接受现代简约风的门店装修，这样也更利于更下沉的市场。

　　在新市场里发展，往往是一个动态的过程，团队在变，市场在变，我们自己的认知也在变。最重要的还是过程中我们对于东方民族茶饮的定位，及公司的全球化战略，进行的不断升级和完善。

　　经过越南首店的开业，在今年的3月份已经进行了第一轮的全面升级，到8月才完成整体的升级。但是同样在泰国的话，特别是曼谷，消费场景大多在商场里，如果门店形象使用现代风会不匹配商场的格调，显得没有特色，还是新中式风格更显高档。所以还是要特别注意需因地制宜。

　　陈总：接触一个全新的市场，是对企业的一个新的挑战，所以每一次都是我带着不同的团队核心成员，脚踏实地真正去到这个国家，在感受国家的文化、经济环境等因素之后，希望他们能因地制宜做决策，而非拍脑袋。

　　因为国内的业务相对比较成熟，团队的配合度也很高，而国外时时面临着新的挑战，所以从时间比例上来讲，我个人70%的精力在国外，出海是非常需要创始人在一线市场上决策，及时调整。

　　比如前几天我们的澳大利亚墨尔本店物料告急，原因是一开始我们没想到他的生意这么火爆，晚上一盘库存只有用5天量了，正常的物流根本不能在5天内送达后期需要的物料，如果影响门店出品就会严重拉垮刚开店时建立起来的消费者好感。而空运又非常的贵，货品的总价值没多少钱，但运费就花了3万多块钱，怎么办？最后我决策用包机直接空运过去，这批货三天之内到达了墨尔本，第四天就入了仓库，及时解决了这个燃眉之急。

　　在国外需要及时应对的突发性事件还非常多，再举例最近我们在越南河内的周边准备新开的一家店，设备被海关扣押了四五天，原本我们也有预案，已在河内放了两套储备的设备，但最近河内的新开门店一下子多了，储备设备也已经被用上，无法给这家新店提供应急。于是我们一边紧急地和海关沟通、公关，一边对门店的进行安抚，还赞助部分的原材料、辅料等等，这才把加盟商的情绪安抚好。

　　又比如在印尼，今年正好遇上换届，各种政策随之有所调整，最近海关就查得非常严，要求企业必须正关。所以首先前期要把所有的手续合规起来，再开始对这个市场做布局，这样企业在当地拓展的进程就和其他国家的速度不一样了。

　　东方民族茶饮的特色要在海外落地深耕，肯定要在产品上做很多的迭代，比如说在国内琉璃净出品过螺蛳粉口味的小众产品，团队在针对海外当地人的产品上做了哪些创新呢？

　　陈总：琉璃净定位东方民族茶饮，首先我们是一个来自广西壮族的茶饮，众所周知，广西是全球茶饮的原材料基地，有全球最好的蔗糖，还是茶叶、茉莉花的原产地，包括琉璃净用的皇室乳业的水牛奶等等的基础材料，都已经是全球顶尖的材料了。不仅在广西，我们还搜寻各省的好食材，如西藏的青稞在东方民族茶饮中融合。

　　应用到国外的话，我们也同样是在各个国家找寻好食材进行融合。在泰国会用到榴莲，越南会用到香芒，当地人喜欢香芒和柠檬的组合，还喜欢和咖啡结合各种口味，最近越南也正在进行第二轮的产品升级了，不断提高当地产品的口感。

　　所以东方民族茶饮指的是壮族的好食材跟全球各个民族之间的食材相融合的一个概念。

　　海外组织团队的搭建，哪些可以通过国内支持，哪些是一定要组建在地化运营的团队？

　　陈总：目前公司派到海外的工作人员已经有30 多人，其中我认为最重要的首先是分公司的负责人，对这个人的要求比较高，必须是综合型人才，对总部的情况同样要非常了解。然后其运营能力要强，得具备一定的拓展能力。另外语言也是一项非常重要能融入当地市场的能力，在东南亚，公司只会在落地的前半年配翻译，但半年后负责人必须学会当地的语言，要求每天晚上要跟着翻译学习语言。

　　其次各个国家目前派出了运营和拓展过去，其余的部门还是在国内，包括财务、人力资源还有品牌等。但第二步，待到当地的门店达到一定的规模后，就要在本地组织团队。像澳大利亚，我们已经在当地组建品牌团队。像越南也一直在招募新媒体和营销策划人员。

　　陈总：一、一定要选择合适的合作伙伴。如果贸然去一个新国家，你对其各方面都不了解的情况下，风险是很大的。可能品牌在这个国家所有的投入，和所有的依靠，都要靠这个合作伙伴，这个我认为是排第一。

　　二、要准备充沛的资金预算。国外开店跟国内开店区别是非常大的，比方在国内预算40万，那么在国外起码要多准备一倍的资金筹备门店，否则很可能开到一半时资金断链，导致这家店还没开起来就结束了。

　　三、人才是非常关键的，一定要衡量好海外人员的调动。调派过去的人一定要做综合能力的评估，并对这些人才提前做好储备或培养。

　　四、一定要把海外的单店模型打磨好。每个国家的单店模型都是不一样的，投入的成本、产品定价、人工劳务成本等等，都是不一样的，那么回本周期也会不一样。进入一个新的国家，还要考虑清楚是直营还是加盟。

　　陈总：琉璃净为什么会把总部设在南宁？其实我的思考是，从这里往北就是全国市场，而往南的话可以辐射到东南亚，并且南宁还因是东盟十国博览会的永久会址这个特殊的地理优势，跟东盟各国之间的交往是非常密切的，这都非常有利于品牌出海。

　　在2019年5月，我们就已经在筹备去东南亚，分别去了越南、泰国，还有马来西亚，但一直等到疫情后，我才亲自带领主要的创始团队开启了东南亚国家的首店计划。

　　琉璃净的海外首店开在越南的河内，于2023年9月开始筹备，并在2024年1月份正式开业，目前越南已开店超过20家。

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